摘要:基于工程承包商视角，分析和研究展览项目管理组织和流程协同。首先，界定展览项目概念及各阶段项目管理内容;其次，基于协同理论提出展览项目管理根本原则;最后，基于实践经验，构建展览项目管理组织和流程协同体系，包括企业组织和项目团队两个层面的组织协同、项目外部和内部两个视角的流程协同，以期提高展览项目管理上的水准，助力展览业高质量发展。

　　展览是特定空间、文物标本、学术成果、艺术展品、科技展品、展板展柜、多媒体设备等内容组成的多元复杂生产系统，具有思想教育、文化建设、知识传播等多种功能。随着我们国家经济社会的不断发展，各式各样的展览项目慢慢的变多。然而，我国展览项目存在管理上的水准不高，重建筑、轻展览，现场施工管理和主体工程工程管理各自为政等问题［1］，不仅造成资源配置效率低下，而且不利于展览业高水平质量的发展。基于此，本文从展览项目承包商(分包商)的视角，基于协同理论设定展览项目管理根本原则，基于实践经验构建展览项目管理组织和流程协同体系。

　　展览项目在理论上大致上可以分为两大类:永久性场馆和临时性活动。其中，永久性场馆建成后具有长期性，如博物馆、科技馆、美术馆、企业展厅等;临时性活动具有较强的动态性和流动性，如展销会、主题展览活动、产品快闪展示等。在实践中，展览项目是上述两个理论类型的融合体，既可以在静态的展馆中融入动态活动(如国家博物馆)，也可以在动态的展会中包含部分永久性建筑物(如上海世博会)。

　　展览项目管理除包含常规的工程建设活动，还包含因艺术创作而带来的非标准化生产建设活动。换言之，展览项目管理除包含一般工程建设项目所需的规划方案、可研报告、设计概算、施工图及深化设计图、招标采购清单、施工组织、验收、移交、结算、决策和审计等内容，还包括设计阶段的概念设计文本、形式设计的具体方案、展陈大纲、展品制作任务书、布展方案等，以及因展览创意设计产生的工程生产和管理特殊需求，如结构施工顺序调整、强弱电施工位置调整、消防人防工程项目施工方案调整等。综上所述，展览项目管理具有专业综合、接口众多、平行作业等特点，因此，有必要借助协同理论对展览项目管理组织和流程进行科学设计。

　　概念设计和艺术创作是展览项目管理的第一阶段，也是整个项目最有含金量的部分。概念设计阶段的质量决定了展览项目的品质。此阶段是一项集学术、文化、思想与技术于一体的艺术创意过程，是一项复杂的智力劳动。该阶段的项目管理内容有展览需求识别、展览主题大纲提炼和演绎、展览内容逻辑结构策划、展示内容取舍安排、展品组合及其分镜头策划、辅助展品设计按照及创作要求、展览传播信息层次思考等。

　　根据实践经验，该阶段主要包含三个步骤:首先，研究展览学术资料和展品形象资料等素材;其次，结合展馆传播目标进行受众需求分析;最后，按照展览表现的规律和办法来进行改编和创作，将前期的学术资料、展品形象资料转化为可供形式创作设计的内容剧本。

　　形式设计和展陈安排是展览项目管理的第二阶段，是将艺术创作方案转化为建设生产方案的过渡阶段。虽然展览内涵是展览项目建设的核心，但展览的表现形式也很重要。作为一种视觉和感观艺术，展览项目最终的建成状态是感性的，可以通过视觉和感观方式与观众进行信息和知识的分享交流。该阶段的项目管理内容有概念深化设计、空间布局设计、平面布局设计、参观流线设计、空间氛围设计、图文版面设计、艺术类辅助展品设计、科技类辅助展品设计与研发、展示家具和道具设计、展厅基础装饰工程规划、展品展项制作与布展计划等。

　　根据实践经验，该阶段主要包含三个步骤:首先，将展览文本进行深化设计和形式设计，产出相应的设计图样和方案;其次，从展览需求角度提出建筑空间设计需求;最后，制订展览陈列生产制作方案。

　　现场施工和展品安装是展览项目管理的第三阶段，是将展陈设计转化为建筑规划设计并进行展馆施工建设的过程，是典型的工程建设项目管理环节，同时具有展览项目自身的管理特点。该阶段的项目管理内容有建筑规划设计、结构设计、设计概算、工程立项、施工图设计及深化设计、施工图交底和进场前准备、现场施工管理、设备材料招采、变更和洽商管理、工程款支付管理、竣工验收、结算、决算和审计等。

　　根据实践经验，该阶段主要包含三个步骤:首先，进行展馆建筑规划设计，满足展陈设计所提出的需求;其次，进行展馆结构设计，产出初步设计图样及工程建设价格等，同时沟通工程立项或手续合规事宜;最后，完成工程施工。

　　展览项目既要考虑静态的建筑、展品，又要考虑动态的参观路线;既包含艺术设计和创作过程，又包含标准化的工程管理过程。此外，展览项目管理的场地既包括传统展馆的更新改造，也包括某个建筑的局部改建，还包括新建专用展览场馆等。面对展览项目建设过程的复杂性和综合性，既要认识到前期的展览设计对建设过程的重要影响，还要认识到展览运营对建设过程的重要影响。因此，有必要将协同理论引入展览项目管理过程。

　　协同理念可用于解决日益复杂的管理问题，已形成了“网络化治理”“水平化管理”“跨部门协同”等创新管理理论［2］。跨部门的协同组织是指组织之间的协调与合作活动，强调扁平化的管理能力［3］。协同组织和流程设计强调组织之间形成协同的条件以匹配彼此的职责和资源，强调维系组织协同的因素，包括共识、信任、协调、组织及机制设计等，同时关注客户评价、团队自评和相互评价等［4］。

　　展陈设计既包括展览内容的艺术创作，也包括展览形式设计及其对建筑和结构设计的特殊需求。展陈设计是确定拟建成的展览馆属性、功能的过程，其实现的可能性取决于建筑工程的结构设计，包括荷载、材料等的计算。

　　工程设计是指建筑和结构设计。在展览项目管理过程中，展陈设计和工程设计之间具有很强的互动关系，因此有必要在项目管理过程中协同管理，包括资金和时间的协同等。然而，目前承包方对展陈设计的重视程度不够，都会存在将展览项目建设等同于一般工程项目施工建设的问题，导致艺术创作和形式设计阶段的设想无法落地。因此，艺术创作与工程设计协同是展览项目高质量建设的必要条件。

　　展览施工通常是指一项专业分包工程或甲方指定工程，多见于既有建筑中的局部改造或新建工程中的专项施工。总体施工是建筑物的结构、强弱电、装饰等一般建筑工程的施工全套工艺流程。展览的许多创意设计无法按照既定的施工标准实施，因此，展览施工对施工顺序、工艺标准的要求极高。

　　在展览项目管理过程中，展览施工和总体施工之间具有很强的互动关系。因此，有必要在项目管理过程中强化两者协同，包括进度协同和质量协同。然而，目前建设过程中普遍忽视展览施工的特殊性，导致总体施工不足以满足展览施工的特殊需求，从而增加成本。因此，展览施工与总体施工协同是展览项目建设过程中的关键机制。

　　展览项目属于系统工程，具有将艺术创作、工程项目施工和商业经营三个专业相融合的特点。因此，有必要进行科学的组织和流程体系设计，以提高项目管理效率。

　　下面将理论和实践相结合，分别从协同组织和协同流程两个方面提出设计思路。其中，协同组织设计包含企业层面协同组织架构和项目层面协同团队配置，协同流程设计包含外部协同流程和内部协同流程。

　　展览项目多为专业分包项目，由总包单位或建筑设计企业委托承包企业完成。作为展览项目的承包方，应以项目为中心建立矩阵型组织。项目承包单位层面的组织协同结构如图1所示。总经理作为最高级别领导，负责在项目的关键里程碑节点决策和协调重大事项，项目事业部总经理负责项目之间的人力调配和管理协调，项目经理负责具体项目内部管理和对外谈判，项目副经理或项目助理具有辅助项目经理的作用。艺术创作部和工程管理部等各部门负责人应根据项目经理需求为特定项目配备成员或提供必要支持。需要说明的是，总经理和各部门负责人之间设立的项目决策委员会具有协同作用，体现了“各司其职”和“凝聚共识”相结合的理念。

　　协同组织架构属于矩阵式组织，有助于提高项目决策和管理效率、合理配置企业资源、降低人力资源成本。但是，双重或多重汇报机制将导致资源冲突，需要项目经理和职能部门负责人进行协调与沟通，而项目决策委员会则发挥了协同功能。

　　此外，该组织架构具有成长性，可根据公司在展览市场的竞争力，采取不同控制等级的弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵形式。当企业的展览项目数量较少时，适宜采用弱矩阵，即由项目协调员在职能部门间进行协调，其权力小于职能部门经理甚至无权。当企业的展览项目数量适中时，适宜采用平衡矩阵，即设立项目经理，其权力介于弱矩阵和强矩阵之间。当企业的展览项目数量多时，适宜采用强矩阵，即项目经理由事业部总经理委派，其权力与职能部门经理相当。

　　项目管理团队层面的组织协同设置见表1。例如，一个项目团队配置规模为16人，部分岗位可根据项目规模合并或分立。其中，项目经理和项目副经理(项目助理)是一个项目的专职成员和责任人，其薪酬与项目绩效相关。艺术创作部和工程管理部的设计师、施工经理、工程资料员、绘图员等视项目需求由专职或兼职人员担任，其他成员负责在项目对应阶段提供具体的支持。

　　项目外部的管理流程协同体系如图2所示。在项目启动后，由项目团队出具总体规划书，包括两条相互关联的管理流程(工程管理流程和展陈管理流程)。这是嵌套式协同流程的第一层协同。此外，还要与总体工程管理流程相互关联，这是嵌套式协同流程的第二层协同。

　　展览项目按照阶段可以划分为项目前期阶段、项目进场前阶段、项目现场阶段和项目结束阶段。将每个阶段的任务分解结构作为流程节点，建立协同流程和协同组织矩阵，明确每个节点的责任人和配合人。项目内部的管理流程协同体系见表2。

　　展览项目是一个设计创意性强、接口众多的系统工程。相较于一般工程，其设计阶段包含展陈设计和工程设计两个部分，施工管理具有一定的特殊性。因此，应采用以设计为主导的项目管理模式。